W okresie nauki zawodu wynagrodzenie młodocianych jest obliczane w stosunku procentowym do przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej w poprzednim kwartale. Zatem zmiana tej ostatniej wartości pociąga za sobą automatycznie zmianę wysokości wynagrodzenia pracowników młodocianych. W wydanym właśnie komunikacie Prezes GUS ogłosił, że przeciętne wynagrodzenie w drugim kwartale 2013 r. wyniosło 3612,51 zł i było niższe o 127,54 zł od przeciętnego wynagrodzenia w pierwszym kwartale 2013 r., które wynosiło 3740,05 zł. W konsekwencji więc, ustalane na jego podstawie wynagrodzenie pracowników młodocianych od 1 września także ulega obniżeniu i wynosi:

• 144,50 zł – w pierwszym roku nauki (tj. nie mniej niż 4%),
• 180,63 zł – w drugim roku nauki (tj. nie mniej niż 5%),
• 216,75 zł – w trzecim roku nauki (tj. nie mniej niż 6%).

Powyższa zmiana pociąga za sobą kolejne, w wysokości składek na ubezpieczenia społeczne pracowników młodocianych, które od 1 września do 30 listopada 2013 r. wynoszą:

w pierwszym roku nauki:

• 14,10 zł (zarówno płatnik, jak i ubezpieczony) – składka na ubezpieczenie emerytalne,
• 9,39 zł (płatnik) i 2,17 zł (ubezpieczony) – składka na ubezpieczenie rentowe,
• 3,54 zł (ubezpieczony) – składka na ubezpieczenie chorobowe;

w drugim roku nauki:

• 17,63 zł (zarówno płatnik, jak i ubezpieczony) – składka na ubezpieczenie emerytalne,
• 11,74 zł (płatnik) i 2,71 zł (ubezpieczony) – składka na ubezpieczenie rentowe,
• 4,43 zł (ubezpieczony) – składka na ubezpieczenie chorobowe;

w trzecim roku nauki:

• 21,15 zł (zarówno płatnik, jak i ubezpieczony) – składka na ubezpieczenie emerytalne,
• 14,09 zł (płatnik) i 3,25 zł (ubezpieczony) – składka na ubezpieczenie rentowe,
• 5,31 zł (ubezpieczony) – składka na ubezpieczenie chorobowe.

Łukasz Prasołek

Read More

Tak zadecydował Senat, odrzucając na posiedzeniu 9 sierpnia br. projekt ustawy o zmianie ustawy o minimalnym wynagrodzeniu za pracę i kończąc w ten sposób postępowanie w jego sprawie. Szkoda, gdyż mógłby on wyjaśnić odwieczne wątpliwości związane z wliczaniem, bądź niewliczaniem dodatku za pracę w porze nocnej do minimalnego wynagrodzenia za pracę. Przewidywał bowiem wprost, że dodatek do wynagrodzenia za pracę w porze nocnej nie będzie uwzględniany przy obliczaniu minimalnego wynagrodzenia za pracę.

Przypomnijmy, że aktualnie przy porównywaniu wysokości wynagrodzenia pracownika z minimalnym wynagrodzeniem bierze się pod uwagę wszystkie składniki wynagrodzenia i inne świadczenia wynikające ze stosunku pracy, zaliczone według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń określonych przez Główny Urząd Statystyczny do wynagrodzeń osobowych, z wyjątkiem nagrody jubileuszowej, odprawy pieniężnej przysługującej pracownikowi w związku z przejściem na emeryturę lub rentę z tytułu niezdolności do pracy oraz wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Warto zwrócić uwagę na fakt, iż powyższe wyłącznie nie wymienia dodatku za pracę w porze nocnej, a nawet ryczałtu za taką pracę, mimo ich zbliżonego charakteru do wynagrodzenia i dodatku za pracę w nadgodzinach. Co więcej, z przepisów GUS wynika, że wynagrodzenie osobowe obejmuje obok wynagrodzenia zasadniczego, premii i nagród, także dodatki za staż pracy oraz inne dodatki za szczególne właściwości pracy, szczególne kwalifikacje lub warunki pracy. I właśnie do tych ostatnich dodatków – zdaniem MPiPS – należy zaliczyć dodatek za pracę w porze nocnej.  W konsekwencji więc wystarczy, że wynagrodzenie pracownika zsumowane z dodatkiem za pracę nocną osiągnie pułap 1600 zł, by uzyskał gwarantowane minimalne wynagrodzenie za pracę. Tym samym zaś, pracodawca jest zwolniony z obowiązku wypłacania mu wyrównania do minimalnego wynagrodzenia za pracę.

Łukasz Prasołek

Read More

Pracuje nad tym Rada Ministrów, która przyjęła założenia do projektu nowelizacji ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Jej celem jest premiowanie pracodawców, którzy zdecydują się zatrudnić osoby znajdujące się w najtrudniejszej sytuacji na rynku pracy, tj. bezrobotnych do 30. roku życia, rodziców małych dzieci oraz osoby po 50. roku życia. I tak za zatrudnienie skierowanych przez urząd pracy bezrobotnych rodziców pracodawca będzie mógł ubiegać się o świadczenie aktywizacyjne z Funduszu Pracy (FP). Miałoby ono przysługiwać przez:

• 12 mcy w kwocie 1/2 minimalnego wynagrodzenia za pracę – pod warunkiem zatrudnienia bezrobotnego na pełen etat, z jednoczesną gwarancją dalszego zatrudniania po ustaniu prawa do świadczenia przez okres co najmniej 6 miesięcy lub
• 18 mcy w kwocie 1/3 minimalnego wynagrodzenia za pracę – w sytuacji skierowania bezrobotnego do zatrudnienia na pełen etat, z gwarancją dalszego zatrudniania po ustaniu prawa do świadczenia przez okres co najmniej 12 miesięcy.

Ponadto pracodawcy będą mogli ubiegać się o pożyczki z FP na utworzenie stanowiska pracy, których wysokość ma sięgać 6-krotności przeciętnego wynagrodzenia. Będą one preferencyjnie oprocentowane, zaś okres spłaty rozłożony na 3 lata. Pracodawcy, którzy zatrudnią bezrobotnych do 30. roku życia nie będą z kolei musieli opłacać za nich składek na FP i Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych przez okres pierwszych 12 mcy od dnia zatrudnienia. W przypadku zaś zatrudnienia bezrobotnego w wieku 50+, pracodawca otrzyma dofinansowanie do wypłacanego mu wynagrodzenia, przez:

• 12 mcy – jeśli bezrobotny ukończył 50 lat, ale ma mniej niż 60 lat,
• 24 mce – jeśli bezrobotny ukończył 60 lat.

W zamian będzie musiał kontynuować zatrudnienie przez okres równy co najmniej połowie okresu refundacji (tj. odpowiednio 6 lub 12 mcy).

Read More

Po raz pierwszy od roku w odczuciu polskich pracowników zmniejszyło się ryzyko utraty zatrudnienia – wynika z 12. edycji sondażu „Monitor Rynku Pracy” Instytutu Badawczego Randstad. Czy to wynik poprawy sytuacji na naszym rynku pracy, czy tylko symptom sezonowego, letniego ożywienia?

Nasi pracownicy nieco rzadziej niż w poprzednim okresie badawczym obawiają się utraty pracy, choć obawa, że ich bieżąca umowa zostanie zerwana lub nieprzedłużona, nadal dotyczy blisko co trzeciego respondenta (34 proc.). Taki wynik plasuje Polskę na poziomie nieznacznie powyżej średniej europejskiej i znacznie poniżej krajów o mniej stabilnych gospodarkach, jak Grecja (45 proc.), Hiszpania (42 proc.) czy Węgry (40 proc.).

Nadal w największym stopniu ryzyko utraty pracy dostrzegają osoby najstarsze (55-64 lat) oraz młode (18-24 lat). Badani zauważają duże trudności w dostępie do pracy dla osób najmłodszych oraz – nawet większe – w gronie osób najstarszych i dostrzegają konieczność podejmowania pracy poniżej swoich kwalifikacji.

Powodem aż 34 proc. zwolnień jest restrukturyzacja firm, wymuszona przedłużającym się kryzysem – to duży wzrost wobec 22 proc. takich przyczyn utraty pracy rok temu.

Co ciekawe – jeśli chodzi o ocenę dostępności ofert pracy, Polacy są ciągle jednym z najbardziej optymistycznych narodów objętych sondażem (badania Randstad obejmują 32 kraje). W przypadku konieczności znalezienia nowego pracodawcy w ciągu nadchodzącego półrocza aż 68 proc. badanych Polaków uważa, że znajdzie porównywalne do obecnego stanowisko w innej firmie. Pod tym względem jedynie Norwegowie przewyższają nas w swoim optymizmie.

Podczas prezentacji wyników badania 9 lipca br. w Warszawie obecni tam eksperci – Grażyna Spytek-Bandurska z Konfederacji Lewiatan i Łukasz Komuda z Fundacji Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych – studzili przesadny optymizm. Ich zdaniem polski rynek pracy jest znacznie bardziej zróżnicowany zarówno branżowo jak i regionalnie, by na podstawie wyników „Monitora” wyciągać zawczasu dalekosiężne wnioski.

Ostrożne opinie ekspertów korespondują z głosami praktyków HRM, które można było usłyszeć podczas panelowych i kuluarowych dyskusji na ostatniej Konferencji KADRY. Zwracano tam uwagę na niepomyślne, a trwałe tendencje na naszym rynku pracy. Jednym z najważniejszych komponentów tego rynku jest jego regionalne zróżnicowanie. W jednych regionach utrzymuje się wysokie bezrobocie, w innych zaś popyt na pracowników jest tak ogromny, że firmy konkurują ze sobą w zabiegach o odpowiednio wykwalifikowanych pracowników.

Druga prawidłowość: o ile osobom z wykształceniem humanistycznym bardzo trudno jest znaleźć atrakcyjne oferty zatrudnienia, to w przypadku absolwentów „wziętych” kierunków technicznych jest dokładnie odwrotnie – mogą przebierać w ciekawych ofertach. W dobrej sytuacji są np. doświadczeni inżynierowie o szczególnie poszukiwanych specjalnościach ze znajomością więcej niż jednego języka obcego.

Problemem polskiego rynku pracy jest m.in. struktura kształcenia na poziomie średnim i wyższym – niedostosowana do potrzeb biznesu. To sprawia, iż wielu zdawałoby się wykwalifikowanych kandydatów nie posiada istotnych kompetencji niezbędnych do podjęcia pracy w swojej branży. To z kolei jest powodem ostrej konkurencji między pracodawcami w zakresie najbardziej poszukiwanych specjalności. Pracodawcy zmuszeni są ze sobą konkurować o kandydatów posiadających wiedzę i umiejętności, na które istnieje największe zapotrzebowanie. Przeradza się to w prawdziwą wojnę o specjalistów, czego jedną z konsekwencji są mocno wygórowane oczekiwania płacowe części kandydatów.

Jak widać – samo nadejście lepszej koniunktury po czasach spowolnienia i kryzysu nie spowoduje jeszcze jakiejś efektownej poprawy sytuacji na naszym rynku pracy. Owszem, zmaleje stopa bezrobocia, ale nie znikną automatycznie liczne przeszkody strukturalne, dla których usunięcia „niewidzialna ręka rynku” może okazać się za słaba…

Read More

Zrealizowanie planu, jakim jest pozyskanie do firmy wybitnego specjalisty wymaga obecnie sporo zaangażowania. Atrakcyjne wynagrodzenie czy służbowy laptop, które kiedyś były skutecznymi zachętami, dzisiaj przez niektórych są traktowane jako podstawowe i niezbędne do wykonywania pracy. Dlatego też firmy próbują sprostać wymaganiom rekrutacyjnym na różne, często bardzo wyszukane sposoby.

Współcześnie menedżerowie przeglądają i wysyłają aplikacje, nawet gdy w danym momencie mają zatrudnienie – 56% z nich przyznaje się do tzw. biernego poszukiwania pracy. Wiedzą to również firmy, które poszukują wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Dlatego starają się na różne, często bardzo wyszukane sposoby przyciągnąć ich swoją ofertą rekrutacyjną do siebie.

Inwestycja w edukację

Często interesującym wabikiem dla wysokiej klasy specjalistów może być możliwość sfinansowania ich studiów MBA czy uczestnictwa w dopasowanych do specjalizacji warsztatach i szkoleniach. W ten sposób firma dba o lojalność nowego pracownika, w którego inwestuje i może oczekiwać zaangażowania oraz osiągania określonych celów.

Coaching filozoficzny i nie tylko

Nie od dziś wiadomo, jak istotne jest zachowanie równowagi duchowej w nawale zawodowym menedżerskich obowiązków. Zarządzanie dużymi projektami, koordynacja pracy zespołów, rozmowy z ważnymi klientami to „chleb powszedni” menedżerów. Jednak ambitne zadania, potrzeba stałej kreatywności, często praca „po godzinach” sprawiają, że niezbędny staje się czas odpoczynku i relaksu, oderwania od firmowej rzeczywistości. Dlatego też marki, którym zależy na rekrutacji najlepszych specjalistów kuszą ich możliwością skorzystania z kompleksowych usług łączących odnowę biologiczną i duchową. Przykładem może tu być Instytut HAPPYMORE, który proponuje m. in. coaching zdrowotny, trening relaksacyjny, ale również zestaw zabiegów wellness (np. masaż aromaterapeutyczny czy terapii manualnej kręgosłupa). Ciekawostką z zakresu rozwoju osobistego, jest tzw. coaching filozoficzny, który ma pomóc w wyborze filozofii życiowej, określeniu zawodowych priorytetów oraz rozwijaniu potencjału osobistego.

Zdrowe odżywianie w pracy

Szybkie tempo życia nie sprzyja również właściwemu odżywianiu się i utrzymaniu zdrowej sylwetki. Niezdrowe jedzenie typu fast food, zbyt duże odstępy między posiłkami sprawiają, że część menedżerów nie zachowuje prawidłowej wagi. Dlatego jako element uatrakcyjniający ofertę rekrutacyjną niektóre organizacje oferują możliwość skorzystania z pomocy dietetyka, który pomoże zmienić nawyki żywieniowe oraz uzyskać wymarzoną, profesjonalną sylwetkę.

Menedżer w obcym kraju

Poszukiwania wysoko postawionych menedżerów nierzadko (zwłaszcza w przypadku dużych organizacji) mają zasięg międzynarodowy. Pozyskanie specjalisty z innego kraju to często duży sukces rekrutacyjny, jednak w tym samym momencie powstaje problem skutecznej aklimatyzacji oraz pokonania różnic kulturowych. By pierwsze dni w nowym miejscu nie kojarzyły się ze stresem, lecz były początkiem ciekawej zawodowej przygody, firmy pozyskujące nowych pracowników na szczeblu menedżerskim oferują im wsparcie administracyjne w załatwianiu potrzebnych formalności. Inną zachętą rekrutacyjną jest zapewnienie profesjonalnej opieki, dzięki której szybko i efektywnie poznają niuanse kulturowe oraz wdrożą się w nowe obowiązki. Do wybranej przez firmę osobę należy np. wyszukanie mieszkania czy kwestie urzędowe.

„Firma rekrutująca specjalistów z zagranicy musi się również liczyć z wymaganiami nowego pracownika z kadry menedżerskimi dotyczącymi zmiany miejsca zamieszkania. Zdarza się, że kandydat oczekuje pokrycia kosztów przeprowadzki lub umeblowania mieszkania” – mówi Michał Filipkiewicz, ekspert portalu Praca.pl.

Co zachęca polskich menedżerów?

Polscy specjaliści, jak wynika z badania przeprowadzonego przez Antal International, zdają się być wciąż jeszcze słabo podatni na czar atrakcyjnych udogodnień „serwowanych” przez potencjalnego pracodawcę. Właściwie wszyscy z nich jako główne kryteria wyboru wymieniają wynagrodzenie (99%) oraz stopień odpowiedzialności na danym stanowisku (95%). Wśród bene fitów najbardziej pożądana jest opieka medyczna (83% wskazań) oraz służbowy samochód i ubezpieczenie na życie (64%).

Powyższe statystyki wskazują, że polscy menedżerowie nie mają jeszcze wymagań podobnych do ich kolegów z Zachodu, ale można się spodziewać, że rozgrywka o wysoko wykwalifikowanych menedżerów będzie mobilizować firmy do zwiększenia jakości oraz rodzajów profitów, które mogą pomóc pożądanemu kandydatowi w podjęci decyzji zmiany pracy czy przeprowadzki do innego kraju.

Read More

W Parlamencie trwają prace nad zmianami do Kodeksu pracy w zakresie m.in. czasu pracy. Ich celem jest m.in. uregulowanie zasad tworzenia przez pracodawców harmonogramów czasu pracy. W aktualnym stanie prawnym Kodeks pracy nie zawiera żadnych wytycznych w tym zakresie, co nie oznacza jednak braku obowiązku tworzenia harmonogramów. W literaturze przedmiotu wywodzi się go z ogólnej reguły przewidzianej w art. 150 § 1 k.p., która zobowiązuje pracodawców do ustalenia pracownikom rozkładu czasu pracy.

O konieczności tworzenia harmonogramów ostatecznie przesądzi wspomniana na wstępie ustawa o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz ustawy o związkach zawodowych, jednakże trudno ocenić kiedy to się stanie. Nowelizacja ta jest bowiem stale zmieniana. W pierwotnej wersji przewidywała, że przy 12-miesięcznych okresach rozliczeniowych, harmonogramy będą tworzone na okresy 2-miesięczne, które będą podawane do wiadomości załogi z 2-tygodinowym wyprzedzeniem. Obecnie przepis o tworzeniu harmonogramów czasu pracy dotyczy już nie tylko 12-miesięcznego okresu rozliczeniowego, ale wszystkich jego długości, a więc ma mieć powszechne zastosowanie. Zgodnie z nim harmonogram miałby obejmować 1 miesiąc i należy podać go do wiadomości pracowników z 1 tygodniowym wyprzedzeniem.

Ustawa przewiduje przy tym wyjątki, zwalniające pracodawców z obowiązku tworzenia harmonogramów. Dotyczą one sytuacji, w których:

• rozkład czasu pracy pracownika wynika z prawa pracy albo z umowy o pracę,
• rozkład czasu pracy ustala sam pracownik, co ma miejsce w przypadkach, w których pracodawca w porozumieniu z zatrudnionym ustali czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań, uwzględniając wymiar czasu pracy,

Na ostatnim posiedzeniu w dniu 4 lipca Senat rozszerzył liczbę powyższych odstępstw o kolejne dwa, tj. objęcie pracownika tzw. „ruchomym” rozkładem czasu pracy, indywidualnym rozkładem czasu pracy.

Łukasz Prasołek

Read More

Dziś rekrutacja i selekcja nie jest li tylko domeną specjalistów i menedżerów personalnych z wnętrza organizacji. Coraz częściej wyszukiwanie pracowników powierzane jest specjalistycznym agencjom, a w ich ramach – profesjonalnym konsultantom-rekruterom.

Coraz więcej firm decyduje się obecnie na outsourcing procesu zatrudniania pracowników. Dzieje się tak zwłaszcza tam, gdzie specyfika działalności wymaga istnienia w organizacji stanowisk o bardzo zróżnicowanych wymaganiach kompetencyjnych, co sprawia, że procesy rekrutacji i selekcji są dość skomplikowane – często zbyt trudne dla własnego działu HR. Outsourcing rekrutacji bywa też stosowany tam, gdzie na przykład reorganizacja lub skokowy rozwój firmy stwarzają potrzebę uzupełnienia zatrudnienia na większą skalę. W takich przypadkach skorzystanie z usług wyspecjalizowanych agencji zatrudnienia jest rozwiązaniem optymalnym i efektywnym.

Za wykonanie zadania rekrutacyjnego na rzecz firmy-zleceniodawcy odpowiada wyznaczony  pracownik agencji – konsultant ds. rekrutacji i selekcji. Jego działanie pozornie niewiele się różni od pracy specjalisty personalnego w dziale HR, który ma w swoich obowiązkach poszukiwanie i zatrudnianie potrzebnych pracowników. Ów firmowy HR-owiec dostaje wytyczne wynikające z opisu wakującego stanowiska i zakresu obowiązków, a do pomocy w rozmowie kwalifikacyjnej ma zwykle zainteresowanego menedżera liniowego.

Tymczasem agencyjny konsultant ds. rekrutacji i selekcji takie samo zadanie – czyli wyszukanie właściwego kandydata na dane stanowisko – wykonuje jednak z całkiem innej pozycji i w odmiennych uwarunkowaniach. Jego rola jest podwójna: z jednej strony reprezentuje poszukującą pracownika firmę, a z drugiej – jest wobec tej firmy reprezentantem konkretnego kandydata, który poprzez agencję szuka zatrudnienia. Wobec firmy-klienta konsultant stoi na pozycji partnera biznesowego, zaś przed potencjalnym kandydatem musi wystąpić w roli doradcy zawodowego, a czasem wręcz coacha, moderatora kariery zawodowej tej osoby.

Ze względu na tę dwoistość reprezentacji, konsultant ds. rekrutacji i selekcji to w całości zadań i struktur HRM specjalizacja wyjątkowa, a praktycznie – całkiem nowa profesja. I całkowicie nowy typ podwójnej odpowiedzialności wobec uczestników rekrutacyjnego procesu. Konsultant-rekruter powinien mieć szerokie spojrzenie na rynek pracy, ale jednocześnie musi umieć szybko posiąść bardzo szczegółową wiedzę, potrzebną do rzetelnego wykonania konkretnej usługi. Musi być komunikatywny, aby sprawnie poznać i przeanalizować potrzeby firmy-klienta, oraz empatyczny, by bezbłędnie ocenić rzeczywiste walory kandydata. Dobry konsultant wszelkie swoje działania konfrontuje ze standardami etycznymi, bez uwzględnienia których jego praca nie będzie ani rzetelna, ani efektywna.

Konsultanci są grupą zawodową o szczególnym znaczeniu, gdyż od ich profesjonalizmu zależy skuteczna realizacja polityki zatrudnienia przedsiębiorców, a co za tym idzie – podnoszenie efektywności naszego rynku pracy. Ten aspekt profesji konsultanta coraz częściej zauważają i doceniają środowiska HRM. Polskie Forum HR od trzech lat firmuje ekskluzywną certyfikację konsultantów-rekruterów; Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego prowadzi Studium Profesjonalnej Rekrutacji; nowy kierunek studiów – rekrutacja i selekcja – otwiera w październiku tego roku warszawska uczelnia im. Koźmińskiego.

Read More

Co zrobić z pracownikiem, który nie chce się rozwijać? Szkolić go na siłę, zwolnić, czy może skierować tam, gdzie można wykorzystać jego dotychczasowe kompetencje?

Szkolenia są dziś niezbywalnym elementem strategii i praktyki HRM. Już na etapie formułowania ofert pracy podkreślane jest ich znaczenie jako bonus dla kandydata. Dla zatrudnionego pracownika szkolenia są często koniecznym warunkiem awansu, bądź uzyskania lepszego wyniku w kolejnej ocenie rocznej. Tymczasem tej oczywistej roli szkoleń w firmie nie zawsze doceniają pracownicy, którzy często nie chcą się szkolić.

Rozbudowane programy szkoleń w firmie uwzględniają zwykle trzy rodzaje ścieżek kariery: ekspercką, menedżerską i trenerską (mentorską, coachingową). Na każdej z tych ścieżek szkolenia są warunkiem awansu na wyższe stanowiska czy powierzenia bardziej odpowiedzialnych zadań. Dlatego opór przed szkoleniem stanowi poważny problem dla menedżerów ds. szkoleń i rozwoju. Czy wobec takiego opornego pracownika należy zastosować jakieś sankcje i np. na siłę skierować go na dany kurs, czy może od razu karnie zwolnić? Na tak postawione pytanie nie ma jednej odpowiedzi i każdy przypadek powinien być przeanalizowany indywidualnie.

Wśród specjalistów od szkoleń popularne jest takie powiedzenie: Można indyka nauczyć wchodzić na drzewo, ale po co? Lepiej do tego celu zatrudnić wiewiórkę. Ten obrazowy przykład pokazuje, że – po pierwsze – nie każda szkoleniowa inwestycja się opłaca i – po drugie – że szkolenie i powiązany z tym awans nie powinny być propozycją nie do odrzucenia. A tak często jeszcze w wielu firmach są. Tymczasem jedna z kluczowych zasad zarządzania zasobami ludzkimi mówi, że pracownik sam powinien planować swój zawodowy rozwój i w porozumieniu z przełożonym ustalać kierunek i cel swojej kariery w firmie. Szkolenia powinny być środkiem do tego celu, a nie celem samym w sobie. Szkolenie nie może być ani nagrodą, ani – tym bardziej – karą.

Jeśli pracownik nie marzy o awansie rozumianym jako szczebel na hierarchicznej drabinie, to nie powinno się go zmuszać do udziału w wyścigu o ten awans. Na dotychczasowym lub równoległym stanowisku może on doskonalić swoje kompetencje z korzyścią dla firmy i z satysfakcją dla siebie. Mobilność wewnątrz firmy, relokacje, awanse poziome są korzystną alternatywą dla „przymusowych” szkoleń.

W wielu dobrze funkcjonujących organizacjach w kwestii rozwoju pracownika sprawdza się reguła 70-20-10. 70 proc. potrzebnych umiejętności pracownik zdobywa podczas codziennej pracy na swoim stanowisku, 20 proc. zyskuje w efekcie mentoringu lub coachingu. I dopiero 10 proc. pozostałej niezbędnej wiedzy można pracownikowi przekazać w trakcie specjalistycznych szkoleń. Szkolenia w takiej proporcji są rzeczywiście efektywne i zwykle nie wzbudzają oporu pracownika.

Read More

W wyroku z 10 kwietnia 2013 r. (II PK 272/12) SN przyjął, że roszczenia takie przedawniają się w terminie identycznym jak wszystkie roszczenia ze stosunku pracy, a więc wynoszącym, zgodnie z art. 291 k.p. 3 lata od daty ich wymagalności. Wyrok ten jest sprzeczny z poprzednimi dotyczącymi tego zagadnienia, w których SN przyjmował, że żądanie związku zawodowego wpłaty wymaganych kwot nieprzekazanych w terminie przez pracodawcę na rachunek bankowy funduszu socjalnego w ogóle się nie przedawnia. Stanowisko takie przyjęto już dwukrotnie w wyrokach z 9 grudnia 2011 r. (II PK 127/11) oraz z 11 kwietnia 2012 r. (III PK 66/11).

Spór ma zasadnicze znaczenie, gdyż opiera się na odmiennej ocenie charakteru takiego roszczenia. Wcześniej SN przyjmował, że ma ono publicznoprawny charakter, a teraz że ma charakter roszczenia prywatnoprawnego.

Starsze orzeczenia przyjmowały, że roszczenie to nie dotyczy stron stosunku pracy, gdyż przysługuje związkowi zawodowemu, który występuje w imieniu całej załogi, a więc w interesie publicznym. SN podkreślał, że przedawnienie w prawie publicznym musi wyraźnie wynikać z jego regulacji, a skoro nie ma takowych przepisów w przypadku funduszu socjalnego, to roszczenie o przekazanie środków na fundusz nie ulega przedawnieniu i można go dochodzić nawet po 10-15 latach.

W orzeczeniu z 10 kwietnia 2013 r. SN przyjął z kolei, że mamy tutaj stosunek prywatnoprawny, który ma wymiar majątkowy i wywodzi się z przepisów prawa pracy, a jeśli tak to jego źródło przesądza o zastosowaniu terminów przedawnienia wynikających z kodeksu pracy. Tak więc, gdy w ciągu 3 lat od daty powinności przekazania środków na rachunek bankowy ZFŚS związek zawodowy nie podejmie działań, to już później może nic nie wskórać ze względu na przedawnienie swojego żądania.

Teraz należy się spodziewać uchwały w poszerzonym składzie, która wyjaśni te wątpliwości.

Łukasz Prasołek

Read More

Dlaczego firmy zatrudniają osoby niepełnosprawne? Czy wynika to tylko z interesu ekonomicznego, czy może jednak świadczy o prospołecznym nastawieniu zarządzających firmami? Praktyka pokazuje, że i jedno, i drugie.

Z badania przeprowadzonego w ramach specjalnego projektu krakowskiej AGH na grupie 100 firm-respondentów (a zaprezentowanego przez przedstawicielkę HRK podczas jednej z panelowych dyskusji na niedawnym Kongresie Kadry) wynika, że ważnymi powodami rekrutowania pracowników o różnym stopniu niepełnosprawności są potrzeby biznesowe. Z jednej strony są to korzyści finansowe związane z PFRON (70 proc. odpowiedzi), ale z drugiej – także konkretne kwalifikacje zawodowe, które posiadają niepełnosprawni kandydaci do pracy, wygrywając podczas rekrutacji z osobami sprawnymi (także 70 proc. odpowiedzi).

Prawie tyle samo badanych (ok. 68 proc.) jako powód zatrudniania niepełnosprawnych wskazało wartości firmy, wśród których poczesne miejsce zajmują postulaty równościowe i antydyskryminacyjne. Te odpowiedzi świadczą z kolei o świadomej inwestycji w wizerunek organizacji. Obrazu wizerunkowych przyczyn dopełnia kolejna grupa odpowiedzi (50 proc.), która zatrudnianie osób niepełnosprawnych tłumaczy „wrażliwością kadry zarządzającej”.
Czyżby więc wyrównywanie szans w zatrudnieniu osób z niepełnosprawnością stawało się na naszym rynku pracy coraz powszechniejszą praktyką? Przytaczane tu wyniki mogą być jedynie częściowym dowodem na słuszność takiej tezy, gdyż badaniem AGH objęte zostały przede wszystkim wybrane firmy i instytucje, które już stosują wzorcowe praktyki w tym zakresie. Udowadniają one, że można połączyć korzyść ekonomiczną z postawą prospołeczną, chociaż zatrudnianie niepełnosprawnych pociąga za sobą wiele problemów z zakresu HRM, bezpieczeństwa, logistyki itp.

Zatrudniając niepełnosprawnych firma musi przede wszystkim usunąć wszelkie bariery architektoniczne. Następny ruch to dostosowanie stanowisk pracy, maszyn, linii produkcyjnych etc. do potrzeb i możliwości pracowników niepełnosprawnych. Kolejny problem to ustalenie norm bezpieczeństwa i higieny pracy (np. wytrzymałościowych i siłowych przy pracach fizycznych), organizacja pracy i jej wymiar czasowy właściwy dla warunków zdrowotnych pracownika itd. Czasem istnieje też potrzeba wyznaczenia specjalnych opiekunów pracowników niepełnosprawnych – np. osoby znającej język migowy w przypadku zatrudnienia niesłyszących. I wreszcie – last but not least – należy mentalnie przygotować pełnosprawne kadry firmowe do tego, że wśród załogi pojawią się „sprawni inaczej”, którym być może czasem trzeba będzie pomóc w jakichś pozornie prostych czynnościach, ale którzy dla firmy mają taką samą jak pełnosprawni wartość.

Wszystkie wyżej wymienione działania to wyzwania dla specjalistów z działów HR oraz dla menedżerów liniowych. Zadania niełatwe, ale konieczne i… opłacalne. Bowiem – jak podkreślali dyskutanci na wspomnianym wyżej panelowym spotkaniu – pracownicy niepełnosprawni są bardziej lojalni, mają silniejszą motywację, są otwarci na nowe wyzwania i skuteczni, gdyż chcą udowodnić sobie i innym, że potrafią.

W tej beczce miodu jest też łyżka dziegciu: postawy roszczeniowe, zwłaszcza na niższych stanowiskach. Ale w tym akurat przypadku można chyba stwierdzić, że niepełnosprawni nie różnią się bardzo od swoich sprawnych współpracowników.

Read More