‘HRM’ Posts

 

Skuteczność procesu rekrutacji – jak zmniejszać ryzyko popełnienia błędu?

Read full article  | No Comments

trafność rekrutacjiHarvard Bussiness Review podaje, że 80% rotacji kadr wynika z błędów popełnionych już na poziomie procesu rekrutacji. O czym należy więc pamiętać, by zachować wysoką efektywność?

Współczesne działy HR dysponują coraz większym zestawem metod i narzędzi stosowanych w procesach rekrutacji. Rynek oferuje im szereg gotowych produktów, jak również kusi ofertą wyspecjalizowanych firm zewnętrznych, czy proponuje narzędzia wspierające proces. Wraz ze zwiększającą się liczbą możliwych rozwiązań pojawiają się również coraz wyższe wymagania firm, co do skuteczności działów HR w prowadzonych rekrutacjach. Pozostaje więc pytanie, jaką efektywność mają nasze działania.

Przede wszystkim warto na początek zastanowić się jaką efektywność mają narzędzia, które stosujemy w rekrutacji. Efektywność ta często dzielona jest na dwa obszary – czas jaki przy zastosowaniu danego narzędzia poświęcamy na rekrutację oraz jego trafność prognostyczna, czyli prawdopodobieństwo, że zatrudniony kandydat sprawdzi się na danym stanowisku.

Odnosząc się do efektywności czasowej można przedstawić założenie, że im narzędzie pozwala na wygenerowanie większej oszczędności czasowej (z zachowaniem niezbędnych standardów), tym większa jego efektywność. Czas ten jest przede wszystkim istotny ze względu na wysokie koszty całego procesu zatrudnienia nowej osoby. Wyniki badań prowadzonych przez Hay Group pokazują, że koszty zastąpienia pracownika, który odchodzi z organizacji wahają się od 50 do 150% jego wynagrodzenia. W skład tej wartości wchodzą zarówno koszty samego procesu rekrutacji (wynagrodzenie za czas zaangażowanych osób, publikacja ogłoszeń, zorganizowanie spotkań z Kandydatami), wprowadzenia nowego pracownika, jak i koszty bardziej pośrednie, takie jak spadek motywacji zespołu, z którego odeszła dana osoba czy utrata jej Klientów. Efektywność czasowa jest także istotna ze względu na fakt, że wysokiej klasy specjaliści rzadko kiedy poszukują pracy przez dłuższy okres czasu, więc niepotrzebne wydłużenie rekrutacji może również spowodować, że utracimy najlepsze osoby, którymi zainteresuje się konkurencyjna firma.

Drugi element efektywności narzędzi to ich trafność prognostyczna oceniana na poziomie od 0 do 1. Im wyższa trafność, tym większe prawdopodobieństwo, że korzystając z danej metody uda się wybrać odpowiednią osobę, która spełni nasze oczekiwania. Wyniki badań nad trafnością poszczególnych narzędzi różnią się przede wszystkim ze względu na sposób oceniania wspomnianego spełnienia oczekiwań przez nowo zatrudnioną osobę. Zaczynając od rozmowy rekrutacyjnej, która jest jedną z najczęściej stosowanych metod, jej trafność według badań Clarka i Billsberry’ego mieści się w granicach 0,2 – 0,34. Oznacza to, że na 10 przeprowadzonych rozmów pomylimy się średnio w przypadku 7 osób. Znacznie wyższe wyniki na skali trafności prezentuje metoda Assessment center, która zarówno w badaniach prowadzonych przez Chełpę oraz w badaniach Ballantyne i Povah mieści się w granicach 0,43 – 0,65. Patrząc na wyniki innych narzędzi warto zwrócić uwagę na stosunkowo wysoką wartość prognostyczną testów zdolności – 0,53 (Ballantyne i Povah) oraz próbek pracy – przesyłanych zadań do wykonania najczęściej w formie zdalnej (np. zadanie dla kandydata do działu marketingu, by opracował fragment strategii dla nowo wprowadzanego produktu), która wynosi według badań Ballantyne i Povah 0,54.

Trafność przedstawionych narzędzi pokazuje, że mimo ich poprawnego zastosowania w każdym przypadku pozostaje duże ryzyko popełnienia błędu w ocenie kandydata. Jakie w takim razie rozwiązania możemy wprowadzić, by zwiększyć efektywność rekrutacji?

  • Rekrutacja to proces, który musi być dokładnie zaplanowany. Należy więc określić czas rekrutacji, zwracając przy tym uwagę na wszystkie elementy, które mogą niepotrzebnie wydłużyć proces. Malo korzystna byłaby sytuacja gdyby okazało się, że nieuwzględniony urlop jednego z menedżerów, który podejmuje decyzję niepotrzebnie wydłuży rekrutację o kolejne tygodnie.
  • Efektywna rekrutacja zawsze rozpoczyna się od przygotowania profilu kandydata, czyli możliwie najbardziej precyzyjnego określenia, kogo szukamy, by w trakcie procesu nie powracać do tej kwestii tracąc dodatkowy czas.
  •  Podczas procesu warto myśleć w szerszym kontekście. Firmy często zapominają, że ich celem nie jest znalezienie kandydata dopasowanego jedynie do stanowiska, ale również do zespołu, w którym będzie pracować jak i całej organizacji (wartości firmy, kultura organizacyjna).
  • Według opinii wielu osób im więcej uzyskamy aplikacji w odpowiedzi na opublikowane ogłoszenie, tym lepiej dla procesu rekrutacji. Sytuacja ta wcale nie jest tak oczywista. Jak powiedział Michael Armstrong: „Idealne ogłoszenie o pracę to takie, na które odpowiada jeden kandydat i to jest kandydat właściwy”. Nie należy więc bać się tworzenia ogłoszenia językiem Kandydata, tak by dokładnie precyzowało ono kogo poszukuje firma.
  • Niezależnie jak wysoką trafność prognostyczną posiada dana metoda, zawsze najkorzystniejszym rozwiązaniem jest ich łączenie. Warto więc dokonać solidnej selekcji aplikacji, przeprowadzić rozmowy kwalifikacyjne oraz dodatkowo poprosić kandydatów o wykonanie zadania (próbki pracy) pamiętając zarówno o zwiększonej trafności jak i czasie poświęconym na rekrutację.
  • Jeśli głównym narzędziem pozostaje rozmowa kwalifikacyjna warto podnieść jej efektywność przez zadawanie wcześniej przygotowanych pytań, tych samych dla wszystkich kandydatów (wywiad ustrukturyzowany) oraz przez prowadzenie jej w duecie. Według badań Clarka i Billsberry’ego trafność wywiadów ustrukturyzowanych i prowadzonych przez minimum dwie osoby wzrasta do granicy 0,38 – 0,6. Przy prowadzeniu rozmów w dwie osoby można również dążyć do zwiększenia efektywności przez włączenie zadań wzorowanych na tych, które są stosowane w assessment center. Może to być chociażby odgrywanie ról – przeprowadzenie trudnej rozmowy menedżera z pracownikiem (rolę tą odgrywa jeden z rekruterów).
  • Zanim jednak pojawi się etap prowadzonych rozmów warto wprowadzić wstępną selekcję, wykonaną za pomocą rozmów telefonicznych lub krótkiego formularza wysyłanego mailowo. Kilka celnie dobranych pytań, weryfikujących kluczowe kompetencje kandydata pozwoli zakwalifikować do kolejnego etapu jedynie osoby, które spełniają najważniejsze kryteria. Zmniejszamy tym samym ryzyko wystąpienia sytuacji, w której po pierwszych minutach spotkania okazuje się, że zaproszona osoba nie spełnia naszych podstawowych oczekiwań, mimo że na przykład aplikacja wskazywała na jej odpowiednie doświadczenie. Dodatkowo, nasza rozmowa telefoniczna lub mail z pytaniami będzie stanowić dla kandydata sygnał, że jego kandydatura jest brana pod uwagę w prowadzonym procesie, co zwiększy jego zaangażowanie.

Podsumowując warto zaznaczyć, że działania zwiększające efektywność można i na pewno powinno wprowadzać się w każdej firmie, jak i w rekrutacji na każde stanowiska. Często firmy dużo większą wagę przywiązują do rekrutacji na stanowiska kierownicze czy bardziej specjalistyczne. Z pewnej perspektywy jest to zrozumiałe, jednak nie daje przyzwolenia, by w rekrutacjach na stanowiska niższego szczebla nie dbać o efektywność, ponieważ koszty zastąpienia pracownika, w każdym przypadku stanowią zdecydowaną część jego średniego wynagrodzenia i generują duże koszty dla organizacji.

Podobnie sama wielkość firmy i w związku z nią brak wyspecjalizowanych działów HR oraz wysokich budżetów na proces rekrutacji nie zwalnia osób je prowadzących z dbania o możliwie wysoką efektywność. Jak widać po powyższych wskazówkach nie są tu niezbędne wysokie nakłady finansowe, a często istotniejsza jest otwartość na nowe rozwiązania oraz odpowiednio przemyślany plan.

Aleksandra Głowacka, Personia

Jak firmy kuszą menedżerów?

Read full article  | No Comments

managerZrealizowanie planu, jakim jest pozyskanie do firmy wybitnego specjalisty wymaga obecnie sporo zaangażowania. Atrakcyjne wynagrodzenie czy służbowy laptop, które kiedyś były skutecznymi zachętami, dzisiaj przez niektórych są traktowane jako podstawowe i niezbędne do wykonywania pracy. Dlatego też firmy próbują sprostać wymaganiom rekrutacyjnym na różne, często bardzo wyszukane sposoby.

Współcześnie menedżerowie przeglądają i wysyłają aplikacje, nawet gdy w danym momencie mają zatrudnienie – 56% z nich przyznaje się do tzw. biernego poszukiwania pracy. Wiedzą to również firmy, które poszukują wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Dlatego starają się na różne, często bardzo wyszukane sposoby przyciągnąć ich swoją ofertą rekrutacyjną do siebie.

Inwestycja w edukację

Często interesującym wabikiem dla wysokiej klasy specjalistów może być możliwość sfinansowania ich studiów MBA czy uczestnictwa w dopasowanych do specjalizacji warsztatach i szkoleniach. W ten sposób firma dba o lojalność nowego pracownika, w którego inwestuje i może oczekiwać zaangażowania oraz osiągania określonych celów.

Coaching filozoficzny i nie tylko

Nie od dziś wiadomo, jak istotne jest zachowanie równowagi duchowej w nawale zawodowym menedżerskich obowiązków. Zarządzanie dużymi projektami, koordynacja pracy zespołów, rozmowy z ważnymi klientami to „chleb powszedni” menedżerów. Jednak ambitne zadania, potrzeba stałej kreatywności, często praca „po godzinach” sprawiają, że niezbędny staje się czas odpoczynku i relaksu, oderwania od firmowej rzeczywistości. Dlatego też marki, którym zależy na rekrutacji najlepszych specjalistów kuszą ich możliwością skorzystania z kompleksowych usług łączących odnowę biologiczną i duchową. Przykładem może tu być Instytut HAPPYMORE, który proponuje m. in. coaching zdrowotny, trening relaksacyjny, ale również zestaw zabiegów wellness (np. masaż aromaterapeutyczny czy terapii manualnej kręgosłupa). Ciekawostką z zakresu rozwoju osobistego, jest tzw. coaching filozoficzny, który ma pomóc w wyborze filozofii życiowej, określeniu zawodowych priorytetów oraz rozwijaniu potencjału osobistego.

Zdrowe odżywianie w pracy

Szybkie tempo życia nie sprzyja również właściwemu odżywianiu się i utrzymaniu zdrowej sylwetki. Niezdrowe jedzenie typu fast food, zbyt duże odstępy między posiłkami sprawiają, że część menedżerów nie zachowuje prawidłowej wagi. Dlatego jako element uatrakcyjniający ofertę rekrutacyjną niektóre organizacje oferują możliwość skorzystania z pomocy dietetyka, który pomoże zmienić nawyki żywieniowe oraz uzyskać wymarzoną, profesjonalną sylwetkę.

Menedżer w obcym kraju

Poszukiwania wysoko postawionych menedżerów nierzadko (zwłaszcza w przypadku dużych organizacji) mają zasięg międzynarodowy. Pozyskanie specjalisty z innego kraju to często duży sukces rekrutacyjny, jednak w tym samym momencie powstaje problem skutecznej aklimatyzacji oraz pokonania różnic kulturowych. By pierwsze dni w nowym miejscu nie kojarzyły się ze stresem, lecz były początkiem ciekawej zawodowej przygody, firmy pozyskujące nowych pracowników na szczeblu menedżerskim oferują im wsparcie administracyjne w załatwianiu potrzebnych formalności. Inną zachętą rekrutacyjną jest zapewnienie profesjonalnej opieki, dzięki której szybko i efektywnie poznają niuanse kulturowe oraz wdrożą się w nowe obowiązki. Do wybranej przez firmę osobę należy np. wyszukanie mieszkania czy kwestie urzędowe.

„Firma rekrutująca specjalistów z zagranicy musi się również liczyć z wymaganiami nowego pracownika z kadry menedżerskimi dotyczącymi zmiany miejsca zamieszkania. Zdarza się, że kandydat oczekuje pokrycia kosztów przeprowadzki lub umeblowania mieszkania” – mówi Michał Filipkiewicz, ekspert portalu Praca.pl.

Co zachęca polskich menedżerów?

Polscy specjaliści, jak wynika z badania przeprowadzonego przez Antal International, zdają się być wciąż jeszcze słabo podatni na czar atrakcyjnych udogodnień „serwowanych” przez potencjalnego pracodawcę. Właściwie wszyscy z nich jako główne kryteria wyboru wymieniają wynagrodzenie (99%) oraz stopień odpowiedzialności na danym stanowisku (95%). Wśród bene fitów najbardziej pożądana jest opieka medyczna (83% wskazań) oraz służbowy samochód i ubezpieczenie na życie (64%).

Powyższe statystyki wskazują, że polscy menedżerowie nie mają jeszcze wymagań podobnych do ich kolegów z Zachodu, ale można się spodziewać, że rozgrywka o wysoko wykwalifikowanych menedżerów będzie mobilizować firmy do zwiększenia jakości oraz rodzajów profitów, które mogą pomóc pożądanemu kandydatowi w podjęci decyzji zmiany pracy czy przeprowadzki do innego kraju.

Konsultant-rekruter, czyli partner w podwójnej roli

Read full article  | No Comments

rekruter1Dziś rekrutacja i selekcja nie jest li tylko domeną specjalistów i menedżerów personalnych z wnętrza organizacji. Coraz częściej wyszukiwanie pracowników powierzane jest specjalistycznym agencjom, a w ich ramach – profesjonalnym konsultantom-rekruterom.

Coraz więcej firm decyduje się obecnie na outsourcing procesu zatrudniania pracowników. Dzieje się tak zwłaszcza tam, gdzie specyfika działalności wymaga istnienia w organizacji stanowisk o bardzo zróżnicowanych wymaganiach kompetencyjnych, co sprawia, że procesy rekrutacji i selekcji są dość skomplikowane – często zbyt trudne dla własnego działu HR. Outsourcing rekrutacji bywa też stosowany tam, gdzie na przykład reorganizacja lub skokowy rozwój firmy stwarzają potrzebę uzupełnienia zatrudnienia na większą skalę. W takich przypadkach skorzystanie z usług wyspecjalizowanych agencji zatrudnienia jest rozwiązaniem optymalnym i efektywnym.

Za wykonanie zadania rekrutacyjnego na rzecz firmy-zleceniodawcy odpowiada wyznaczony  pracownik agencji – konsultant ds. rekrutacji i selekcji. Jego działanie pozornie niewiele się różni od pracy specjalisty personalnego w dziale HR, który ma w swoich obowiązkach poszukiwanie i zatrudnianie potrzebnych pracowników. Ów firmowy HR-owiec dostaje wytyczne wynikające z opisu wakującego stanowiska i zakresu obowiązków, a do pomocy w rozmowie kwalifikacyjnej ma zwykle zainteresowanego menedżera liniowego.

Tymczasem agencyjny konsultant ds. rekrutacji i selekcji takie samo zadanie – czyli wyszukanie właściwego kandydata na dane stanowisko – wykonuje jednak z całkiem innej pozycji i w odmiennych uwarunkowaniach. Jego rola jest podwójna: z jednej strony reprezentuje poszukującą pracownika firmę, a z drugiej – jest wobec tej firmy reprezentantem konkretnego kandydata, który poprzez agencję szuka zatrudnienia. Wobec firmy-klienta konsultant stoi na pozycji partnera biznesowego, zaś przed potencjalnym kandydatem musi wystąpić w roli doradcy zawodowego, a czasem wręcz coacha, moderatora kariery zawodowej tej osoby.

Ze względu na tę dwoistość reprezentacji, konsultant ds. rekrutacji i selekcji to w całości zadań i struktur HRM specjalizacja wyjątkowa, a praktycznie – całkiem nowa profesja. I całkowicie nowy typ podwójnej odpowiedzialności wobec uczestników rekrutacyjnego procesu. Konsultant-rekruter powinien mieć szerokie spojrzenie na rynek pracy, ale jednocześnie musi umieć szybko posiąść bardzo szczegółową wiedzę, potrzebną do rzetelnego wykonania konkretnej usługi. Musi być komunikatywny, aby sprawnie poznać i przeanalizować potrzeby firmy-klienta, oraz empatyczny, by bezbłędnie ocenić rzeczywiste walory kandydata. Dobry konsultant wszelkie swoje działania konfrontuje ze standardami etycznymi, bez uwzględnienia których jego praca nie będzie ani rzetelna, ani efektywna.

Konsultanci są grupą zawodową o szczególnym znaczeniu, gdyż od ich profesjonalizmu zależy skuteczna realizacja polityki zatrudnienia przedsiębiorców, a co za tym idzie – podnoszenie efektywności naszego rynku pracy. Ten aspekt profesji konsultanta coraz częściej zauważają i doceniają środowiska HRM. Polskie Forum HR od trzech lat firmuje ekskluzywną certyfikację konsultantów-rekruterów; Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego prowadzi Studium Profesjonalnej Rekrutacji; nowy kierunek studiów – rekrutacja i selekcja – otwiera w październiku tego roku warszawska uczelnia im. Koźmińskiego.

Szkolenia – konieczność, bonus czy kara?

Read full article  | No Comments

szkolenia1Co zrobić z pracownikiem, który nie chce się rozwijać? Szkolić go na siłę, zwolnić, czy może skierować tam, gdzie można wykorzystać jego dotychczasowe kompetencje?

Szkolenia są dziś niezbywalnym elementem strategii i praktyki HRM. Już na etapie formułowania ofert pracy podkreślane jest ich znaczenie jako bonus dla kandydata. Dla zatrudnionego pracownika szkolenia są często koniecznym warunkiem awansu, bądź uzyskania lepszego wyniku w kolejnej ocenie rocznej. Tymczasem tej oczywistej roli szkoleń w firmie nie zawsze doceniają pracownicy, którzy często nie chcą się szkolić.

Rozbudowane programy szkoleń w firmie uwzględniają zwykle trzy rodzaje ścieżek kariery: ekspercką, menedżerską i trenerską (mentorską, coachingową). Na każdej z tych ścieżek szkolenia są warunkiem awansu na wyższe stanowiska czy powierzenia bardziej odpowiedzialnych zadań. Dlatego opór przed szkoleniem stanowi poważny problem dla menedżerów ds. szkoleń i rozwoju. Czy wobec takiego opornego pracownika należy zastosować jakieś sankcje i np. na siłę skierować go na dany kurs, czy może od razu karnie zwolnić? Na tak postawione pytanie nie ma jednej odpowiedzi i każdy przypadek powinien być przeanalizowany indywidualnie.

Wśród specjalistów od szkoleń popularne jest takie powiedzenie: Można indyka nauczyć wchodzić na drzewo, ale po co? Lepiej do tego celu zatrudnić wiewiórkę. Ten obrazowy przykład pokazuje, że – po pierwsze – nie każda szkoleniowa inwestycja się opłaca i – po drugie – że szkolenie i powiązany z tym awans nie powinny być propozycją nie do odrzucenia. A tak często jeszcze w wielu firmach są. Tymczasem jedna z kluczowych zasad zarządzania zasobami ludzkimi mówi, że pracownik sam powinien planować swój zawodowy rozwój i w porozumieniu z przełożonym ustalać kierunek i cel swojej kariery w firmie. Szkolenia powinny być środkiem do tego celu, a nie celem samym w sobie. Szkolenie nie może być ani nagrodą, ani – tym bardziej – karą.

Jeśli pracownik nie marzy o awansie rozumianym jako szczebel na hierarchicznej drabinie, to nie powinno się go zmuszać do udziału w wyścigu o ten awans. Na dotychczasowym lub równoległym stanowisku może on doskonalić swoje kompetencje z korzyścią dla firmy i z satysfakcją dla siebie. Mobilność wewnątrz firmy, relokacje, awanse poziome są korzystną alternatywą dla „przymusowych” szkoleń.

W wielu dobrze funkcjonujących organizacjach w kwestii rozwoju pracownika sprawdza się reguła 70-20-10. 70 proc. potrzebnych umiejętności pracownik zdobywa podczas codziennej pracy na swoim stanowisku, 20 proc. zyskuje w efekcie mentoringu lub coachingu. I dopiero 10 proc. pozostałej niezbędnej wiedzy można pracownikowi przekazać w trakcie specjalistycznych szkoleń. Szkolenia w takiej proporcji są rzeczywiście efektywne i zwykle nie wzbudzają oporu pracownika.

Read full article  | No Comments

work-lifeSzczególną odmianą benefitów oferowanych pracownikom są programy nakierowane na utrzymanie równowagi między pracą a życiem osobistym i rodzinnym. Work-life-balance jest obecnie integralnym elementem strategii personalnych wielu firm. Szczegółowe rozwiązania w tej dziedzinie opierają się na pomysłach standardowych – takich jak np. praca zdalna – ale także oryginalnych – jak na przykład… wspieranie zespołu muzycznego, złożonego z pracowników.

Najpopularniejszym sposobem wspierania równowagi między pracą a życiem, stosowanym dziś w wielu organizacjach, są elastyczne formy pracy. Kiedy np. sytuacja życiowa pracownika wymaga, by ze względu na wyprawienie dziecka do szkoły zaczynał pracę w innych niż typowe godzinach, to firma umożliwia mu to. W szczególnych przypadkach – kiedy pozwala na to charakter obowiązków – możliwa jest okresowa praca „z domu”. Takie udogodnienia mają np. młode matki w Citi Handlowym i pozostałych spółkach Grupy Citi. Tak samo jest w Raiffeisen Banku, gdzie wdrożono program „Dbamy o Mamy”, w ramach którego mają one możliwość pogodzenia pracy z opieką nad dzieckiem. Podobnie jest w firmie konsultingowej Capgemini, gdzie działa program „Biznes Mama”, umożliwiający młodym matkom aktywność zawodową bez konieczności powrotu do pracy na pełen etat – dzięki elastycznym formom pracy mogą godzić role pracownicy i matki.

Praca zdalna i elastyczne godziny pracy są bonusem nie tylko dla młodych matek – także mężczyźni mogą z tych form korzystać, jeśli tylko jest to możliwe i nie odbije się negatywnie na wynikach pracy. W firmie GTECH, która produkuje i serwisuje systemy loteryjne, telepraca jest formą wypełniania swoich obowiązków dla 15 proc. załogi! Z kolei u operatora sieci T-.Mobile matki powracające do pracy po urlopie wychowawczym jeszcze przez trzy miesiące mogą wcześniej wychodzić z firmy. We wspomnianym już Raiffeisenie także młodzi ojcowie mają bonusy – dwa dni wolne do wykorzystania na opiekę nad potomkiem w trakcie pierwszego roku życia dziecka. Zaś w firmie farmaceutycznej Boehringen Ingelheim dla młodych rodziców jest firmowe „becikowe”.

Ciekawym sposobem wdrażania hasła „work-life-balance” jest ograniczanie do minimum pracy w godzinach nadliczbowych. Taka zasada obowiązuje np. w firmie konsultingowej CGI, gdzie tylko w sytuacjach szczególnych dopuszcza się pracę „po godzinach”, rekompensując taką konieczność dodatkowymi dniami wolnymi. Pomocne w utrzymaniu prawidłowego balansu między życiem a pracą może być umożliwienie pracownikowi dodatkowego – poza ustawowym urlopem – oddechu od spraw zawodowych. We wspomnianej już firmie Boehringen Ingelheim jest to dodatkowy urlop dla osób, które przepracowały w organizacji więcej niż 20 lat. A Grupa ITI daje możliwość pójścia na półroczny, bezpłatny urlop, tzw. sabatical, w czasie którego pracownik może podreperować zdrowie fizyczne i psychiczne, albo oddać się swoim pasjom pozazawodowym.

Szczególnym przykładem uwzględniania pasji pozazawodowych jest inicjatywa ING Banku Śląskiego, który wspiera… pracowniczy zespół wokalno-muzyczny „Singers”. W tym kontekście inicjatywy innych organizacji, finansujących np. firmowe sekcje sportowe, wydają się prawie banalne. Zważywszy jednak, że obecnie zarządy widzą głęboki sens ekonomiczny w propagowaniu zdrowej równowagi między pracą a życiem, można przypuszczać, że w tej dziedzinie piony HR nie powiedziały jeszcze ostatniego słowa.

Rekrutacja coraz bardziej profesjonalna. Co z tego wynika dla rekrutera i kandydata?

Read full article  | No Comments

Profesjonalizacja rekrutacjiRekrutacja dziś przestaje być prostą procedurą w ramach firmowego działu HR, w której rekrutujący i rekrutowani odgrywają znane sobie role. Poszukując idealnych kandydatów, pracodawcy coraz częściej powierzają rekrutację zawodowym rekruterom, konsultantom ze specjalistycznych firm i agencji. Odpowiadając na zapotrzebowanie rynku, Uniwersytet Warszawski prowadzi już nawet Studium Profesjonalnej Rekrutacji.

Od czasu, kiedy „podanie o pracę” zastąpił list motywacyjny, a „życiorys” przekształcił się w usystematyzowane CV, minęło w Polsce trochę ponad 20 lat. To odpowiednio długi czas, by nowoczesne metody i narzędzia rekrutacyjne w naszych firmach się upowszechniły, ale też dostatecznie długi czas na to, by… praktyka rekrutacji uległa w dużym stopniu rutynie.

Tymczasem rekrutacja to najbardziej czuła sfera całego procesu zarządzania zasobami ludzkimi – błędy na tym etapie popełnione mszczą się zarówno na firmie, jak i na samym pracowniku. Zatrudniony nieodpowiedni kandydat może wyrządzić organizacji wiele szkód, samemu czując się niekomfortowo.

Zdając sobie sprawę z tych niebezpieczeństw, od pewnego czasu specjaliści HRM i praktycy zarządzania położyli ogromny nacisk na profesjonalizację dziedziny rekrutacji. Dziś już nie wystarczy dopełnić procedury, zastosować testy i zadać kilka podchwytliwych pytań – kandydaci potrafią coraz lepiej sprostać pułapkom takiego „egzaminu”. Dobry rekruter dziś to właściwie odrębna profesja, choć nie ma jeszcze takiej pozycji na oficjalnej liście zawodów. Profesjonalny rekruter nie tylko umie efektywnie wykorzystać profile kompetencyjne, właściwie interpretuje testy osobowościowe, ale też bierze pod uwagę aspekty prawne – w tym równościowe i antydyskryminacyjne – jak i drażliwe etycznie, takie jak uczciwość kandydata, podzielanie wyznawanych przez niego i stosowanych przez daną firmę wartości itp.

 Efektywny rekruter – jak „lekarz pierwszego kontaktu” – musi ocenić „zdrowie” kandydata i postawić właściwa diagnozę. W tym celu (dalej stosując analogię medyczną) również konfrontuje „wyniki badań i analiz”, a to w naszym przypadku oznacza m.in.: aktywność kandydata na forach internetowych, jego ewentualne blogi, profile na Facebooku, Goldenline czy Naszej Klasie.

A co z tego wynika dla kandydata? To, żeby uważał gdzie i jak się przedstawia, co „lajkuje”, na ile jest autentyczny i uczciwy w publicznym wyrażaniu swoich poglądów i jak je realizuje w życiu. Cóż, dziś prezentacja kandydata nie ogranicza się do tych kilkunastu minut podczas rozmowy kwalifikacyjnej. A wiadomo nie od dziś: jak cię widzą, tak cię piszą…

Jak rozwijać i motywować dobrych pracowników?

Read full article  | No Comments

Jak motywować dobrych pracownikówJohn Lennon napisał kiedyś: ”życie jest czymś co się przydarza, kiedy zajmujemy się planowaniem przyszłości”  Trudno zaprzeczyć celności tego stwierdzenia.

Odkrycie samego siebie to źródło energii. Stąd pochodzi droga do zdrowej kariery zawodowej. Pracownik wybiera swoją pierwszą rolę kierując się specjalizacją jaką zdobył w szkole, radami innych, pasją i czasami koniecznością. Na początku nie czuje się pewnie swojej roli, zdobywa doświadczenia i praktykę. Nie jest pewien czy osiągnie rezultaty, czy ma odpowiednie umiejętności, talent. Kiedy osiąga pewien poziom stabilizacji może przejść do innej roli albo rozwinąć się w obecnej.

Firmy często budują ścieżki kariery „w górę”. Od pracownika szeregowego poprzez zdobycie trochę praktycznej wiedzy i wykorzystanie trochę czasu do awansu na stanowisko osoby nadzorującej innych szeregowych pracowników. Potem, jeśli ma osiągniecia, szczęście lub kontakty, wspina się do roli menedżera. Jednak najwłaściwszym sposobem podejścia do rozwoju i budowania ścieżki kariery jest znalezienie właściwego dopasowania.

Każda osoba powinna znaleźć sobie taką rolę, która będzie wymagała od niej, aby robiła coraz więcej i więcej tego, w czym w naturalny sposób jest dobra i co kocha. Wyzwaniem dla firm jest pomoc każdemu pracownikowi w znalezieniu tej roli, w której jej wyjątkowa kombinacja mocnych stron odpowiada wymaganiom tych ról, tj. umiejętności, wiedzy, talentów i pasji. Laurence Peter w swojej książce „The Peter Principle” ostrzegł nas, że nie zadając pytań „dokąd zmierzam?” doprowadzimy siebie lub pracownika na poziom niekompetencji. Ta błędna przesłanka to założenie, że każdy następny szczebel kariery to nieco bardziej rozbudowana lub bardziej skomplikowana wersja poprzedniego. Aby zyskać szacunek, należy się wspinać w górę. Nie można zawrócić, bo jest to równoznaczne z porażką. Ludzie idą na oślep w górę, a później okazuje się, że na szczyt prowadziła nie tędy droga. Wiele działów personalnych w ocenach okresowych dokonuje identyfikacji luk kompetencyjnych, a potem stawia sobie za cel wypełnienie tych luk. Jednak jedno to poznanie słabych stron, a drugie to dopasowanie do roli, do naturalnych talentów, do wewnętrznego ego. A te są trudne do wyuczenia. Droga z niekompetencji do kompetencji jest bardzo długa i bardzo często niemożliwa do osiągniecia.

Doskonałość wymaga różnych talentów, a te są trudne do wyuczenia. Każdy szczebel kariery niekoniecznie prowadzi na następny. Ale każde spojrzenie w lustro tak. Samopoznanie ma służyć zdobyciu wiedzy o sobie i o tym, jak możemy to wykorzystać. Odkrycie samego siebie jest źródłem wiedzy. Czy pasjonuje mnie ta rola w której jestem? Czy uczę się jej szybko? Czy jestem w tej roli dobry? Czy dodaje mi sił i satysfakcji? Na te pytania powinien znać odpowiedź również szef, którego rolą jest motywowanie i wspieranie w rozwoju pracownika. Jak motywować i utrzymać dobrych pracowników/handlowców? Angażować ich w zadania, które kochają, które sprawiają im radość, w których mogą pokazać swoje wewnętrzne ego? Na te pytania odpowiedzi znajdziemy podczas rozmów i obserwacji pracowników – na które musimy znaleźć czas! Życie jednak pokazuje, że nie spędzamy wystarczająco dużo czasu z naszymi ludźmi i ich po prostu nie znamy. Nie wiemy, jakie mają marzenia, cele osobiste, czym się pasjonują. Na to co najważniejsze nie mamy czasu, a jedynie tędy prowadzi droga do dalszego rozwoju i motywacji ludzi.

Nie staraj się zmieniać siebie, swoich wartości, bo to rzadko przynosi efekty. Bądź jednak świadom swoich cech i pracuj efektywnie nad ich rozwijaniem. Unikaj zadań, metod, stanowisk, które w twojej ocenie przerastają twe możliwości lub są niezgodne z twoimi naturalnymi preferencjami. Bądź świadom wyznawanych wartości.  Zadaj sobie pytanie rano w lustrze: kogo chcę w nim ujrzeć? Jeśli czujesz wewnętrzny konflikt miedzy silnymi stronami a wydajnością, to wartości będą ostatecznym testem naszego wyboru. Odpowiedz sobie na pytanie: co jest twoja wewnętrzną wartością? Czy to co robisz daje ci pełną pasję i satysfakcję?

W obecnym czasie firmy uświadamiają sobie, że bez względu na to, kogo chcą zatrudnić, kogo potrzebują – czy programistę, czy kierowcę, najważniejszymi aspektami pracy są najbardziej ludzkie zachowania, tj. wyczucie, ocena działania, kreatywność, ambicja, empatia, wewnętrzne ego oraz tworzenie więzi. Ogromną część majątku firmy stanowi „materiał, który tkwi w głowach” pracowników.

Każda firma powinna się koncentrować na czterech kluczowych działaniach: na wyborze właściwej osoby, na sprecyzowaniu oczekiwań wobec niej, motywowaniu i wpływaniu na jej rozwój. To są mocne fundamenty firmy. Właściwi ludzie, we właściwych rolach, zarządzani przez odpowiednich menedżerów to klucz do zaangażowania pracowników.
Monika Iwaniec, ekspert rynku pracy Praca.pl

Co czyni człowieka dobrym handlowcem: doświadczenie, talent, a może osobowość?

Read full article  | No Comments

W pozyskiwaniu talentów handlowych większość firm preferuje strategię „kupować”, niż „rozwijać”. Firmy starają się zatrudniać wyłącznie doświadczonych handlowców, którzy potrafią szybko odnaleźć się w nowej firmie. Twierdzą, że zatrudnianie ludzi z doświadczeniem obniża koszty późniejszych szkoleń i pozwala organizacji wzbogacić się o „świeżą krew”. Jednak samo doświadczenie zawodowe nie jest wystarczającą przesłanką, by uznać, że ktoś sprawdzi się w roli handlowca w danej firmie.Gdy doświadczenie liczy się bardziej niż tak podstawowe właściwości jak empatia i ambicja, jedyne, co można osiągnąć, to kultywowanie przeciętności.

Jaki jest koszt rotacji handlowców? Trudno go policzyć. Jednak należy wziąć pod uwagę: ogromne sumy płacone nowym handlowcom w formie wynagrodzeń,  prowizji, wydatków służbowych itd., które są marnotrawione w razie niepowodzeń tychże pracowników i słabych wyników sprzedaży, rozłożone w czasie koszty w postaci czasu, pieniędzy poświęconych na odszkodowania o zakazie konkurencji, rekrutację, selekcję, szkolenia i nadzór ludzi, którym z natury brak umiejętności niezbędnych do odniesienia sukcesów handlowych; ogromne koszty wynikające z utraconych okazji sprzedażowych, pogorszenia reputacji firmy z powodu, „spalonych” i nieprzygotowanych kontaktów itp.

Czym można wytłumaczyć ten kosztowny brak skuteczności? Głównie tym, że firmy mają problemy ze znalezieniem odpowiednich kandydatów na handlowców. Najlepszych sprzedawców, jeszcze przed rozpoczęciem jakiegokolwiek formalnego szkolenia, wyróżniają dwie cechy: empatia oraz ambicja w stosunku do klientów i potrzeba przezwyciężenia ich niezdecydowania w kwestii zakupu. Sprzedawca nie może dobrze wykonywać swojej pracy bez bezcennej i niezastąpionej zdolności uzyskiwania dzięki empatii istotnej informacji zwrotnej od klienta. Wyczuwa on reakcje klienta i jest w stanie się do nich dostosować. Nie ogranicza go ustalona wcześniej ścieżka postępowania czy też procedury/szablony sprzedażowe, działa tak, jak wymaga tego rzeczywista relacja między nim a klientem. Nie jest „gadającym skryptem”. Wyczuwa emocje i myśli klienta, więc może zmieniać tempo działania, wycofać się w pewnym momencie i wprowadzać w sposób twórczy zmiany, które są niezbędne do trafienia w cel i zamknięcia transakcji sprzedaży. Drugą absolutnie niezbędną cechą, jaką powinien posiadać dobry handlowiec jest szczególny rodzaj ambicji, który sprawia, że pracownik chce i potrzebuje dokonać sprzedaży z osobistego punktu widzenia, wewnętrznego parcia na cel. Empatia handlowca w połączeniu z intensywnie odczuwaną ambicją pozwala mu w sposób skuteczny namierzyć istniejący cel i sfinalizować sprzedaż. Sprzedawca ma motywację, ma potrzebę dokonania sprzedaży – empatia zaś stanowi narzędzie łączące go z klientem, dzięki któremu ten cel osiągnie.

Podczas rekrutacji na podstawie referencji i życiorysu kandydata lub odpowiednich testów łatwo można sprawdzić, czy jest on w stanie wykazać się właściwymi kwalifikacjami. Obszarem, którego nie da się jednak tak łatwo zweryfikować jest to wewnętrzne ego/ osobowość określające stosunek do sprzedaży. To ono sprawia, że dana osoba  odnosi sukcesy w dziedzinie sprzedaży niezależnie od tego, co właściwie sprzedaje.Handlowiec, który w przyszłości będzie odnosił sukcesy zawodowe, rozwija cechy i właściwości niezbędne w procesie sprzedaży, na długo zanim pozna sprzedawany produkt – głównie w okresie dzieciństwa i dorastania. To najważniejsze okresy rozwoju wpływające na osobowość człowieka. Handlowca z dużym doświadczeniem, którego zamierzamy podkraść konkurencji, można przekonać do zmiany pracy – głównie za pomocą wynagrodzenia – przede wszystkim dlatego, że w dotychczasowej firmie nie odnosił sukcesów. Czuje on wtedy, że w jakiś magiczny sposób w nowym miejscu poradzi sobie lepiej. To się rzadko sprawdza. Taka osoba jest wciąż tym, kim była poprzednio – przeciętnym albo słabym pracownikiem. Firmom potrzeba tymczasem przede wszystkim woli wyszukiwania indywidualności posiadających podstawowy potencjał do bycia dobrym handlowcem niezależnie od branży. Doświadczenie można z mniejszym lub większym trudem zdobyć, ale rzeczywistych zdolności sprzedażowych nie nabywa się tak łatwo.

Prawdziwe pytanie – i pierwsze, które należy zadać – brzmi: „Czy ten człowiek posiada wewnętrzną dynamikę, osobowość,  która pozwoli mu z powodzeniem sprzedawać?”. Tym samym o wiele bardziej niż doświadczenie liczą się wewnętrzne predyspozycje człowieka. Każdy obecny pracownik oraz kandydat do pracy powinien znaleźć się w miejscu, w którym będzie pracował najbardziej twórczo i wydajnie, będzie pracował z pasją i wewnętrzną motywacją.

Wiele testów rekrutacyjnych nie tylko nie potrafi wyłuskać dobrych sprzedawców – a wręcz odrzucać tych, którzy znakomicie sprawdziliby się w tym zawodzie ze względu na kreatywność, impulsywność i oryginalność. To właśnie wyraźna potrzeba opracowania lepszej metody doboru personelu ds. sprzedaży jest wyzwaniem obecnych działów HR.

Bruce Nordstrom powiedział kiedyś: „Możemy zatrudniać miłych ludzi i uczyć ich, jak sprzedawać, ale nie możemy zatrudniać handlowców i uczyć ich, jak być miłym”. Z doświadczeniem lub bez doświadczenia kandydat odniesie sukces w roli sprzedawcy tylko wtedy, gdy posiada właściwe przymioty – a te „kupuje się” podczas rekrutacji, nie „rozwija się” ich podczas szkolenia.